Het is weer zo'n maandag
Marloes zet haar fiets in het rek achter het gebouw en kijkt op haar horloge. Kwart voor acht. Normaal heeft ze nu nog vijftien minuten om koffie te halen en rustig haar mail door te nemen, voordat de eerste overdracht begint.
Vandaag niet. Bij de ingang staan al twee verpleegkundigen te wachten en aan hun houding ziet ze meteen: dit gaat niet over het weer. “Heb jij het nieuwe rooster al gezien?” vraagt Anna zodra Marloes binnen gehoorafstand is. Sanne knikt instemmend, armen over elkaar. Marloes voelt de vertrouwde knoop in haar maag. Ze heeft het rooster nog niet eens gezien, dus ze weet niet of het klopt, maar weet wel dat wat ze nu zegt bepaalt hoe de rest van de dag gaat lopen.
“Laat me er even naar kijken, dan bel ik je voor de lunch”, zegt ze en ze meent het. Op weg naar haar kantoor trilt haar telefoon al: een mail van Hassan, teamleider van de andere afdeling, onderwerp “dringend”. Ze opent haar laptop en vervolgens klopt een medewerker aan met een andere vraag. Marloes geeft antwoord, want dat is sneller dan uitleggen hoe iemand het zelf had kunnen oplossen. Een uur later staat de volgende voor haar bureau. Aan het einde van de dag heeft ze het gevoel dat ze de hele dag hebt lopen blussen, maar nauwelijks aan haar eigen werk is toegekomen. Ze heeft vandaag drie branden geblust maar de belangrijkste de mail van Hassan is gewoon blijven branden. En morgen staan er al weer drie nieuwe klaar.
Herkenbaar? Dan loop je waarschijnlijk tegen een patroon aan dat in veel middelgrote zorgorganisaties voorkomt: beslissingen die steeds bij de leidinggevende terugkomen, ook de beslissingen die een team eigenlijk prima zelf kan nemen.
Het is geen mensenprobleem, het is een patroonprobleem
De eerste reflex is vaak om te denken dat het team onvoldoende initiatief toont. Maar in de praktijk wachten mensen zelden uit onwil. Ze wachten uit onzekerheid. Ze willen het goed doen en toetsen daarom liever eerst bij de leidinggevende voordat ze een stap zetten.
Zo ontstaat, vaak ongemerkt, een gewoonte: alles gaat via de leider. Ook de beslissingen die daar helemaal niet thuishoren.
Hoe dit patroon ontstaat
Dit patroon bouwt zich meestal stap voor stap op, zonder dat iemand het zo bedoelt:
- Kaders zijn niet scherp genoeg vastgelegd: wat mag een teamlid zelf beslissen, en wanneer is overleg nodig?
- De leidinggevende lost vragen snel zelf op, omdat dat op dat moment de snelste weg lijkt.
- Het team leert dat wachten op de leider werkt en past daar het eigen gedrag op aan.
- Naarmate de organisatie groeit, groeit ook het aantal vragen dat bij één persoon terechtkomt.
Het resultaat is een leidinggevende die zichzelf, vaak onbedoeld, tot bottleneck maakt.
Wat het jou en je team kost
Dit patroon is meer dan een volle agenda. Het raakt de hele organisatie:
- Je bent alleen maar brandjes aan het blussen en hebt te weinig ruimte over voor strategie, ontwikkeling of vooruitkijken.
- Capabele teamleden krijgen onvoldoende kans om verantwoordelijkheid te tonen, terwijl ze dat vaak wel aankunnen.
- Besluiten die op de werkvloer genomen hadden kunnen worden, blijven liggen tot jij er tijd voor hebt.
- Op termijn haken juist de meest betrokken medewerkers af: zij die zelf willen bijdragen, voelen zich eerder uitvoerder dan mede-eigenaar.
Hoe je het patroon doorbreekt
Het doorbreken van dit patroon vraagt geen ingewikkelde reorganisatie, maar wel bewuste stappen:
- Breng in kaart welke beslissingen nu structureel bij jou terechtkomen en welke daarvan eigenlijk bij het team horen.
- Stel per taak of rol heldere kaders vast: wat mag iemand zelf beslissen en wanneer schakelt iemand jou in?
- Geef mandaat expliciet. Vertrouwen dat je ‘stilzwijgend’ geeft, wordt door een team zelden als toestemming ervaren.
- Beantwoord vragen niet automatisch met een oplossing. Stel eerst een tegenvraag: ‘Wat zou jij hier zelf voorstellen?’
- Evalueer dit patroon regelmatig. Oude gewoontes sluipen makkelijk terug als er niet bewust op gestuurd wordt.
Wat dit oplevert
Als kaders en mandaat helder zijn, verschuift er iets wezenlijks. Medewerkers nemen vaker zelf de verantwoordelijkheid, besluiten worden sneller genomen op de plek waar de kennis zit en jij krijgt ruimte terug voor het werk dat alleen jij kunt doen: richting geven.
Dat is precies de gedachte achter “Samen sterker leiden. Samen meer bereiken”. Niet omdat je als leider alles zelf beter kunt, maar omdat een team dat zelf verantwoordelijkheid draagt, samen tot meer in staat is dan één persoon aan het roer.
Waar in jouw organisatie speelt dit het sterkst?
Dit patroon ziet er in elke organisatie anders uit. Soms zit het bij één team, soms speelt het breder in de aansturing van de hele afdeling of organisatie.
Met de “Organisatie Impact Scan” breng ik in korte tijd zichtbaar waar aansturing, samenwerking en processen elkaar versterken, en waar ze elkaar juist afremmen. Dat geeft een helder eerste beeld van de belangrijkste knelpunten en ontwikkelkansen, waarmee je gericht verder kunt.
Benieuwd waar het in jouw organisatie vastloopt? Plan een vrijblijvend gesprek en ontdek wat de Organisatie Impact Scan voor jou en je team kan betekenen.
